Kostenmanagement

Kostenmanagement Teil 3: Das Konzept der Verbesserung im Unternehmen umsetzen

| Redakteur: Juliana Pfeiffer

Wie kann das Konzept der Verbesserung im Unternehmen umgesetzt werden?
Bildergalerie: 1 Bild
Wie kann das Konzept der Verbesserung im Unternehmen umgesetzt werden? (Bild: ©Yozayo - stock.adobe.com)

Im Fachbuch "Kostenmanagement in Konstruktion und Entwicklung", erschienen bei Vogel Communications Group, ist Dr. Richard Glahn im ersten und zweiten Teil des Kapitels 2.3 auf die Fragen eingegangen, ob es sich lohnt, Verbesserungen schwerpunktmäßig in der Konstruktion vorzunehmen, und ob es generell sinnvoll ist, Kosten als Leitmotiv für Verbesserungen in den Vordergrund zu stellen. Im dritten Teil geht es nun um die konkrete Umsetzung von Verbesserungen im Unternehmen.

Als Weg zur Verbesserung des gesamten Unternehmens hat sich in den vergangenen 15 Jahren das nachfolgend skizzierte Konzept dutzendfach bewährt. Es basiert auf dem Ansatz, gleichermaßen alle abteilungsinternen und abteilungsübergreifenden Verbesserungspotenziale zu heben. Wichtig ist dabei, dass beide Aspekte rasch aufeinanderfolgend eingeführt werden, denn beide greifen ineinander und erst im Zusammenwirken ermöglichen sie das Auflösen aller kleinen und großen Probleme, aller abteilungsinternen und abteilungsübergreifenden Engpässe wie auch aller Qualitäts- und sonstigen Probleme. Erst wenn sich zu allen genannten Themen etwas bewegt, spürt der Kunde eine echte Verbesserung.

System an einem Unternehmensstandort flächendeckend in allen Funktionen einsetzen

Bei der Einführung eines solchen Systems ist wichtig, dass das System an einem Unternehmensstandort flächendeckend in allen Funktionen eingeführt wird. Wenn das nicht der Fall ist und es einzelne Bereiche gibt, die sich dem Wandel dauerhaft verweigern oder diesen nicht zumindest grundlegend mittragen, kommt es zu dem Effekt, dass trotz substanzieller Weiterentwicklung mancher Bereiche beim Kunden letztlich keine verbesserte Leistung ankommt. Als Beispiel: Was bringen mir herausragende Prozesse in der Konstruktion, wenn Aufträge während der Angebotsphase nach wie vor vom Vertrieb so bedauernswert vorbereitet werden, dass dann trotzdem bei jedem Auftrag zahlreiche Themen mehrfach bearbeitet werden müssen?

Kostenmanagement Teil 2: Lohnt es sich, Kosteneinsparungen in den Vordergrund zu stellen?

Kostenmanagement

Kostenmanagement Teil 2: Lohnt es sich, Kosteneinsparungen in den Vordergrund zu stellen?

10.12.18 - Im Fachbuch "Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion", erschienen bei Vogel Communications Group, hat sich der Freiberufler Dr. Richard Glahn in Kapitel 2.3 zunächst mit der Frage beschäftigt, ob Verbesserung im einzelnen oder im ganzen Unternehmen betrachtet werden sollten. Der zweite Teil widmet sich nun der Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, Kosteneinsparungen in den Vordergrund zu stellen. lesen

Alle Mitarbeiter systematisch miteinbeziehen

Das nachfolgend skizzierte Konzept zur Verbesserung sieht vor, alle Mitarbeiter systematisch miteinzubeziehen. Der im zweiten Teil schon herausgehobene Themenkreis "Prozesse und Qualität" enthält den Vorteil, dass alle Mitarbeiter in den Veränderungsprozess integriert werden können, denn jeder Mitarbeiter ist an irgendeiner Stelle in einen Gesamtprozess miteinbezogen und kann folglich mindestens über seinen Teil des Gesamtprozesses qualifiziert mitdiskutieren. Jeder Mitarbeiter hat durch seine eigenen Erfahrungen eine solide Vorstellung davon, was Qualität ist und was nicht sowie was einen Prozess einfacher, schlanker, schneller macht. Der Erfahrung nach sind es gerade die direkt betroffenen Mitarbeiter, die über die besten Ideen verfügen, wie man Missstände abstellen könnte, denn anders als externe oder interne Berater verfügen sie nicht nur über Kenntnisse über den Prozess, sondern zudem auch über Kenntnisse aus dem Prozess.

Das Buch versandkostenfrei bestellen! Auch als eBook verfügbar!

Umsetzen des Konzepts auf Abteilungsebene beginnen

Das Konzept wird in ein- bis zweitägigen Workshops umgesetzt. Beginnen sollte man auf Abteilungsebene und dabei sollten alle Abteilungen miteinbezogen werden, eine nach der anderen. Um die Bereitschaft der Mitarbeiter zum Mitwirken zu erhöhen, kann beispielsweise im Rahmen der ersten Workshops deutlich kommuniziert werden: "Alles kann so bleiben, wie es ist. Alles darf so bleiben, wie es ist. Aber nichts muss so bleiben, wie es ist. Stellen Sie sich einmal vor, Sie dürften diese/Ihre Abteilung heute auf der grünen Wiese neu gründen und neu gestalten: Würden Sie dann alles ganz genau so machen, wie es heute ist?" Oder würden Sie kleine Veränderungen vornehmen? Und dann sprudeln die Ideen – und im Verlauf des Workshops die Umsetzung von Verbesserungen.

Veränderung kann viel Spaß machen

Durch dieses aktive Mitgestalten – anstelle des vielerorts zu findenden "Gestaltet-werden" – erfahren die Mitarbeiter, dass Veränderung viel Spaß machen kann. Typische Anfangsbefürchtungen, wie zum Beispiel jene, dass individuelle Arbeitsweisen schablonenhaft aneinander angeglichen würden, bis jegliche Kreativität erstickt wäre, sind rasch ausgeräumt. Nach anfänglicher Skepsis ist die Begeisterung am Ende der Workshops meist sehr groß, denn die Mitarbeiter wissen, es zu schätzen, wenn ihr Know-how gefragt ist, und gestalten im Sinne des Unternehmens und für den Kunden. Am Ende sind sie ganz besonders dadurch motiviert, dass sie daran mitgewirkt haben, dass ihre eigene Arbeit runder läuft. Und das führt zu einem ganz wesentlichen Effekt: zur vielbeschworenen Nachhaltigkeit. Wirklich gut halten sich Menschen nämlich nur an das, wovon sie überzeugt sind. Und überzeugt sind sie von einer Lösung, wenn sie an deren Entstehung beteiligt waren und sie diese durch ihre Ideen und Erfahrungen mitgeprägt haben.

Mit der flächendeckenden Einführung von Abteilungsworkshops erleben alle, dass in jedem Bereich mit angepackt wird. Daraus entsteht viel gegenseitiger Respekt. Und dieser macht es nun einfacher, in die meist etwas heikleren und etwas mehr mit Frustration aufgeladenen abteilungsübergreifenden Themen einzusteigen. Die Vorgehensweise, mit den abteilungsinternen Themen anzufangen, hat also den Zweck, sozusagen den kulturellen Boden für die Weiterführung des Verbesserungsprogramms auf abteilungsübergreifender Ebene zu bereiten. Von diesem Moment an sollten in jeder Abteilung weiterhin jährlich zwei eintägige Workshops durchgeführt werden, ergänzt um so viele abteilungsübergreifende Workshops, wie das Unternehmen gut verdauen kann. Dabei ist weniger manchmal mehr. Lieber die wesentlichen Themen gut diskutiert und umgesetzt als ganz viele Verbesserungen auf dem Papier definiert.

So hat es ein Maschinenbauunternehmen mit der hier skizzierten Vorgehensweise erreicht, dass nach nur fünf Jahren 7,1-mal so viel pro umgesetztem Euro verdient wurde wie zuvor. Wo das

Unternehmen vorher stand? Der EBIT des Unternehmens lag bereits zum Startzeitpunkt des Verbesserungsprogramms 2,7-mal so hoch wie beim Durchschnitt der Branche. Man hat die Wettbewerbsvorteile ausgebaut, anstatt sie im Preiskampf zu opfern. Und belohnt wurde man im selben Fünfjahreszeitraum mit einer Steigerung des Auftragseingangs um weit über 100 Prozent. Der Markt nimmt die Wettbewerbsvorteile wahr, die man sich erarbeitet.

Die Unterstützer des Erfolgs: Mitarbeiter mit dem Nebenjob Moderator

Damit der Verbesserungsprozess so erfolgreich läuft, wie gerade skizziert, ist es wichtig, eine hausinterne Organisation aufzubauen, die diesen Prozess begleitet. Das Herz dieser Organisation bildet in dem hier skizzierten Konzept das sogenannte Moderatoren-Team. Moderatoren sind Mitarbeiter, die für diese Tätigkeit in kurzen pragmatischen Schulungen ausgebildet werden und die – je nach Team-Größe – im Volumen von 5 bis 8 Prozent ihrer Arbeitszeit Workshops moderieren. Die Arbeit eines Moderators besteht im Grunde aus zwei Komponenten: zum einen "Ergebnisse erzielen" und im Zuge dessen zum anderen "völlig neutral bleiben" gegenüber allen Ideen und Persönlichkeiten. Damit dies möglich wird, gilt der Grundsatz, dass niemand seinen eigenen Bereich moderiert, weil er sonst gegenüber Ideen und Workshop-Teilnehmern erfahrungsgemäß nicht neutral genug sein kann. Erst durch dieses Setting: sachkundiger Teilnehmer einerseits und neutraler Moderator andererseits wird gewährleistet, dass die Teilnehmer die wertvolle Erfahrung machen können, selbstständig und ohne inhaltliche Beeinflussung von außen Verbesserungen zu erwirken.

Ausdrücklich nicht zu empfehlen ist hingegen, eine Organisation interner Vollzeit-Berater aufzubauen, denn eine solche Organisation neigt erfahrungsgemäß dazu, das Thema Verbesserung zu intellektualisieren. Ruft man einmal ganze Abteilungen wie "Business Excellence" oder "Operational Excellence" ins Leben, muss eine solche Abteilung irgendwann ihre Existenz rechtfertigen. Und dann kommt es meist dazu, dass komplexe Methoden zum Einsatz kommen, die viel Zahlenmaterial abwerfen, das dann gut berichtet werden kann, dem Kunden aber nicht wirklich dient. Um dies zu vermeiden, sei empfohlen, ein Team aufzubauen, das aus nebenberuflichen Verbesserungsmoderatoren besteht – ein Team, bei dem jedes Team-Mitglied sozusagen noch einen richtigen Job hat und damit in der Arbeitswirklichkeit des Unternehmens geerdet ist. Dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass Vorgehensweisen unnötig methodisch und zahlenmäßig aufgebläht werden, minimiert.

Die Rolle der Führungskräfte

Besonders wichtig für den Erfolg des Verbesserungsprogramms sind die Führungskräfte. Einerseits ist es wichtig, dass diese das Thema "Verbesserung" fördern. Und andererseits müssen sie etwas Abstand nehmen, damit die Teilnehmer den nötigen Raum und die nötige Freiheit haben, um Verbesserungspotenziale auch ungehemmt zu diskutieren. Diese Gratwanderung zwischen motivierender Präsenz und motivierendem Abstand ist für viele Führungskräfte nicht leicht. Die Mitarbeiter beginnen im Rahmen des hier skizzierten Verbesserungsprogramms, aktiv Verantwortung für die Gestaltung von Abläufen und Rahmenbedingungen zu übernehmen und damit Raum zu besetzen, den gerade untere Führungskräfte gerne für sich in Anspruch nehmen; deshalb gilt es, diesen Führungskräften parallel zur Einführung eines solchen Verbesserungsprogramms aufzuzeigen, wie wertvoll diese Entwicklung nicht nur für die Weiterentwicklung der Abteilung ist, sondern wie viel Raum sich dadurch den Führungskräften bietet, sich mit ganz wesentlichen Fragen zu beschäftigen, für die sie sonst in der Regel überhaupt keine Zeit haben, zum Beispiel:

  • Welches werden die Anforderungen sein, die in den nächsten drei Jahren an meinen Bereich gestellt sind?
  • Wie möchte ich diesen Anforderungen gerecht werden und wie soll mein Bereich in drei Jahren aussehen?
  • Was muss ich dafür in den nächsten sechs bis zwölf Monaten tun?

Diese Fragen sind in vielen Abteilungen nicht beantwortet, manchmal sogar für das gesamte Unternehmen nicht. Das Verbesserungsprogramm bietet dafür Raum.

Wie führt man das Konzept ein?

1. Schulung des Managements, auch damit dieses versteht, dass das Verbesserungsprogramm eine Dienstleistung ist und keine Reduzierung der persönlichen Gestaltungsspielräume bedeutet

2. Auswahl des Kernteams: Verbesserungsmanager (idealerweise eine hochrangige Führungskraft, die das genau wie die Moderatoren nebenberuflich macht) und Moderatoren

3. Schulung des Kernteams zu: Gesamtkonzept, Rolle des Moderators, Tools, Präsentieren, Vorbereitung und Durchführung eines Abteilungsworkshops

4. Erster Abteilungsworkshop im Büro þ erster Abteilungsworkshop in der Produktion, Reflexion des Erlebten þ Finetuning der Vorgehensweise þ Erstellung eines Plans für die flächendeckende Einführung von Abteilungsworkshops

5. Flächendeckende Einführung von Abteilungsworkshops durch die Moderatoren

6. Schulung des Kernteams zu: Vorbereitung und Durchführung eines Schnittstellen-Workshops

7. Erste Schnittstellen-Workshops, Reflexion des Erlebten þ Finetuning der Vorgehensweise zu Schnittstellen-Workshops, Erstellung eines Plans für die Weiterführung von Abteilungs- und Schnittstellen-Workshops (jup)

Kostenmanagement Teil 1: Lohnt es sich, Verbesserungen schwerpunktmäßig in der Konstruktion vorzunehmen?

Kostenmangement

Kostenmanagement Teil 1: Lohnt es sich, Verbesserungen schwerpunktmäßig in der Konstruktion vorzunehmen?

10.12.18 - Im Fachbuch "Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion", erschienen bei Vogel Communications Group, vermittelt der Herausgeber Eugen Bendeich Methoden zur Kostenermittlung in der Entwicklung und Konstruktion. Der Freiberufler Dr. Richard Glahn befasst sich in Kapitel 2.3 mit den Fragen, ob es sich lohnt, Verbesserungen schwerpunktmäßig in der Konstruktion vorzunehmen. lesen

Fachbuch: Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion

Kostenmanagement

Fachbuch: Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion

10.12.18 - Bei Vogel Communications Group ist das Fachbuch "Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion" erschienen. Der Herausgeber Eugen Bendeich vermittelt in dem Buch Methoden zur Kostenermittlung in der Entwicklung und Konstruktion. lesen

Kommentare werden geladen....

Kommentar zu diesem Artikel abgeben

Der Kommentar wird durch einen Redakteur geprüft und in Kürze freigeschaltet.

Anonym mitdiskutieren oder einloggen Anmelden

Avatar
Zur Wahrung unserer Interessen speichern wir zusätzlich zu den o.g. Informationen die IP-Adresse. Dies dient ausschließlich dem Zweck, dass Sie als Urheber des Kommentars identifiziert werden können. Rechtliche Grundlage ist die Wahrung berechtigter Interessen gem. Art 6 Abs 1 lit. f) DSGVO.
  1. Avatar
    Avatar
    Bearbeitet von am
    Bearbeitet von am
    1. Avatar
      Avatar
      Bearbeitet von am
      Bearbeitet von am

Kommentare werden geladen....

Kommentar melden

Melden Sie diesen Kommentar, wenn dieser nicht den Richtlinien entspricht.

Kommentar Freigeben

Der untenstehende Text wird an den Kommentator gesendet, falls dieser eine Email-hinterlegt hat.

Freigabe entfernen

Der untenstehende Text wird an den Kommentator gesendet, falls dieser eine Email-hinterlegt hat.

copyright

Dieser Beitrag ist urheberrechtlich geschützt. Sie wollen ihn für Ihre Zwecke verwenden? Infos finden Sie unter www.mycontentfactory.de (ID: 45643330 / Management)