Interview „Viele Teams fahren auf der letzten Rille“

Autor: Sebastian Hofmann

Trotz sinkender Inzidenzen fühlen sich viele Beschäftigte psychisch ausgebrannt. Welche Sofort-Maßnahmen Führungskräfte jetzt ergreifen sollten – Rüdiger Hossiep, einer der renommiertesten Personalpsychologen in Deutschland, hat es uns erzählt.

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Rüdiger Hossiep ist Wirtschaftspsychologe an der Ruhr-Universität Bochum.
Rüdiger Hossiep ist Wirtschaftspsychologe an der Ruhr-Universität Bochum.
(Bild: Nüsken)

Herr Hossiep, die Corona-Krise hat Maschinenbauer schwer gebeutelt. Zurzeit erlebt die Branche aber einen regelrechten Auftragsboom. Erwachen die Betriebe langsam wieder aus ihrer Pandemie-Müdigkeit?

Mit Blick auf die gute Auftragslage gibt es sicher einen vorsichtigen Optimismus in den Unternehmen. Trotzdem hat die Krise tiefe Spuren hinterlassen: Viele Teams fahren gerade auf der letzten Rille. Die Arbeitsbelastung hat in den letzten Monaten massiv zugenommen.

Trotz bislang sinkender Konjunktur?

Ja. Das klingt erst mal wie ein Widerspruch, ist aber einfach zu erklären: Zu Beginn der Pandemie fanden Meetings noch im gewohnten Maß statt. Zwischendurch hatten die Leute Zeit für Pausen oder konnten andere Aufgaben erledigen. Inzwischen hängen Beschäftigte fast den ganzen Tag auf Zoom und Co. fest – frei nach dem Motto „wenn es ihn keine Anfahrt kostet, kann er ja hier auch noch mit dazu“. Obendrauf kommt diese ständige psychische Belastung.

Sie meinen die Angst vor Ansteckung und Erkrankung oder Long Covid? Das gab es doch aber schon vor einem Jahr.

Das stimmt. Nur inzwischen kennen die meisten von uns Fälle im eigenen Umfeld, die Gefahr ist greifbarer geworden. Davon abgesehen funktioniert unsere Psyche nicht wie ein bodenloses Fass. Nach Monaten der Unsicherheit, Angst um den Arbeitsplatz, Sorge um Angehörige und so weiter, ist die Belastungsgrenze irgendwann erreicht. An diesem Punkt befinden sich gerade viele – und das hat natürlich auch negative Folgen für die Produktivität im Job.

Zur Person

Rüdiger Hossiep lehrt als Wirtschaftspsychologe an der Ruhr-Universität Bochum. Sein Forschungsschwerpunkt sind personalpsychologische Instrumente. Im Lauf seiner Karriere hat er Hunderte Führungskräfte-Trainings durchgeführt. Kürzlich ist sein Buch „Mitarbeitergespräche – motivierend, wirksam, nachhaltig“ in überarbeiteter Auflage erschienen.

Wie kann ich da als Führungskraft entgegenwirken?

Noch viel mehr als sonst müssen Sie Ihren Mitarbeitenden Wertschätzung und Anerkennung entgegenbringen. So etwas zeigt sich oft in Kleinigkeiten, die weder Geld noch viel Zeit kosten. Inzwischen ist das aber gar nicht so einfach, denn in der Pandemie hat sich unsere Kommunikation extrem verändert.

Von physisch zu virtuell?

Ganz genau. Viele machen sich das nicht so bewusst, aber im Digitalen ist unsere Kommunikation massiv eingeschränkt. Das kennen Sie auch aus der eigenen Erfahrung: Sie sitzen in der Video-Konferenz, plötzlich bricht die Verbindung ab, das Bild steht und sie kriegen nur noch Bruchstücke mit.

…oder ich will eine Zwischenfrage stellen, der Kollege plaudert aber munter weiter.

Zum Beispiel! Klassisches aktives Zuhören ist in virtuellen Meetings kaum mehr möglich. Der wichtigste Teil unserer Kommunikation fällt nämlich weg: die Körpersprache. Normalerweise würde Ihr Kollege sehen, dass Sie die Lippen spitzen, kritisch blicken oder die Hand heben. Intuitiv würde er Ihnen dann Raum für Ihre Frage geben. Im Digitalen fehlt dieser gegenseitige Rapport. Gerade für Entscheidungsträger ist das brandgefährlich!

Inwiefern?

Das Risiko für Fehlentscheidungen steigt enorm an. Warum? Konflikte werden zugedeckt und nicht offen ausgetragen. Außerdem fehlt der informelle Austausch unter den Kollegen, zum Beispiel der Smalltalk beim Mittagessen, der kritische Fragen offengelegt hätte. Die Folge ist eine scheinbare Einigkeit, der der Vorgesetzte aufsitzt – und dadurch möglicherweise die falsche Entscheidung trifft.

Wehe, wenn sich alle einig sind...

Wissenschaftler haben herausgefunden: Gruppen treffen risikoreichere (und häufiger falsche) Entscheidungen als Individuen. Man spricht dabei von „Risky Shift“ oder „Gruppendenken“. Folgende Faktoren spielen dabei eine Rolle:

  • Faktor 1: Obwohl sie Zweifel haben, neigen Mitarbeiter dazu, ihre Probleme nicht vor allen anderen – und vor allem gegen die Meinung des Chefs – anzusprechen.
  • Faktor 2: Selbst wenn jemand eine kritische Gestik oder Mimik einnimmt: In virtuellen Meetings kann die Führungskraft das auf dem kleinen Kamerabild kaum erkennen.
  • Faktor 3: Im Digitalen fehlt der Austausch zwischen einzelnen Kollegen: Der Problemaspekt, der sonst im Smalltalk beim Kaffeeautomaten diskutiert worden wäre, fällt jetzt unter den Tisch.

Ein Trick, Gruppendenken zu vermeiden, ist die Benennung eines Teufelsadvokaten: Dabei bestimmen Sie ein Teammitglied, das qua Amt die Gegenargumente zur Gruppenmeinung vertreten muss. Optional können Sie den Posten auch reihum wechseln.

Wir sind also in einer schwierigen Lage: Einerseits nimmt der zwischenmenschliche Austausch ab, andererseits steigt die Gefahr katastrophaler Fehlentscheidungen. Was können Teamleiter da tun?

Ich empfehle mehrere Sofort-Maßnahmen. Schaffen Sie zunächst einmal gezielt informelle Gesprächssituationen, quasi das digitale Analog zum Gespräch am Kaffeeautomaten. Das heißt: Gehen Sie ein paar Minuten eher in Ihre Meetings und plaudern Sie mit Ihren Kollegen. Oder rufen Sie einzelne Mitarbeiter im Nachgang nochmal an und fragen Sie, wie er den Termin wahrgenommen hat oder wie er das Problem einschätzt. Es sind diese viele kleinen Gespräche, die Ihre Mitarbeiter als wertschätzend und zugewandt wahrnehmen werden – und Ihnen geben Sie einen Einblick in die Stimmung des Teams.

Vorhin haben Sie erwähnt, dass im Digitalen auch viel von unserer Kommunikation verloren geht, zum Beispiel die Körpersprache. Wie kann ich das in virtuellen Meetings ausgleichen?

Das ist ein Dreiklang. Erstens, größere Bildschirme anschaffen. Es klingt simpel, aber sie werden merken, wie viel weniger anstrengend es ist, damit vor Leuten zu sprechen. Sie sehen sie einfach besser. Zweitens, befragen Sie Ihre Mitarbeiter bei wichtigen Entscheidungen reihum: „Wie siehst Du das? Was nimmst Du mit? Was denkst Du dazu?“. Und drittens, vereinbaren Sie mit Ihrem Team Regeln für die virtuelle Kommunikation.

Welche Regeln könnten das sein?

Zusammengefasst: Tue nichts, was Du nicht auch im persönlichen Meeting machen würdest. Das heißt zum Beispiel, keiner tippt nebenbei E-Mails oder hat das Smartphone in der Hand. Und jeder macht seine Kamera an. Natürlich müssen Führungskräfte dann auch mit positivem Beispiel vorangehen.

Herr Hossiep, was möchten Sie unseren Lesern zum Schluss unseres Gesprächs noch mitgeben?

Ihre Führung ist die Achillessehne der Produktivität und der Zufriedenheit Ihres Teams. Das heißt: Vermitteln Sie Wertschätzung, sprechen Sie mit den Menschen und hören Sie zu. Finden Sie heraus, was Ihre Leute antreibt und wofür es sich aus ihrer Sicht lohnt, zu arbeiten. Sie werden überrascht sein, dass die meisten Dinge völlig kostenlos sind. Und wenn Sie es schaffen, Ihrem Team das zu geben, erreichen Sie mehr als die Summe der Einzelbeiträge – selbst jetzt, in dieser schwierigen Corona-Situation.

* Sebastian Hofmann ist Fachredakteur „Job & Karriere“ bei der Vogel Communications Group.

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Über den Autor

 Sebastian Hofmann

Sebastian Hofmann

Journalist, Vogel Communications Group