Vor dem Hintergrund effizienten Kostenmanagements betreiben viele Unternehmen Verbesserungen. Manche Unternehmen greifen dabei bestimmte Funktionen heraus, andere verbessern das gesamte Unternehmen.

In der Konstruktion – wie auch in den angrenzenden Bereichen der auftragsbezogenen Entwicklung und Grundlagenentwicklung – entstehen Wettbewerbsvorteile. Und schaut man sich Aufträge genau an, so fällt dieser Bereich oft schon rein volumenmäßig ins Auge, denn die auftragsbezogene Konstruktion und Entwicklung haben nicht selten einen größeren zeitlichen Umfang als die spätere Fertigung und Montage. Je reibungsfreier die Konstruktion abläuft, desto größer ist der Erfolg bei jedem Auftrag.

Aber auch die Schnittstellen zu anderen Abteilungen sind relevant. Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden das Verbesserungspotenzial rund um die Konstruktion skizziert – vor der Konstruktion, in der Konstruktion und nach der Konstruktion.

Zusammenarbeit von Vertrieb und Konstruktion

Zu Beginn eines neuen Projektes spielt die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Konstruktion eine ganz entscheidende Rolle. Vielleicht ist die Phase vor der Unterzeichnung eines Vertrags überhaupt die wesentlichste eines jeden Projektes, denn je besser ein Auftrag während der Angebotsphase vorbereitet wird, desto reibungsfreier läuft er anschließend durchs Unternehmen.

In vielen Unternehmen agiert der Vertrieb jedoch allzu selbstständig, getrieben von Auftragseingangszielen anstatt vom Gewinn, der mit den ins Haus geholten Aufträgen erzielt werden soll. Und so gelangen in vielen Unternehmen Aufträge ins Haus, für die sich der Vertrieb vor der Vertragsunterzeichnung nicht oder nur unzureichend mit der Technik abstimmt.

Bei diesen Aufträgen kommt es dann während der Abarbeitung zu einer Flut an Rückfragen, manchmal sogar zu Doppel- oder gar Dreifacharbeit; die Abstimmung mit dem Kunden wird in diesen Fällen im Verlauf des Projektes holprig nachgeholt.

Kostenmanagement

Fachbuch: Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion

So wichtig ist ein strukturiertes System

Nach der Schnittstelle Vertrieb–Konstruktion erschließt sich als Nächstes das gesamte Potenzial abteilungsinterner Themen der Konstruktion. Diese umfassen einerseits technische Themen und andererseits Prozessverbesserungen sowie sonstige Rahmenbedingungen des Arbeitens, wie beispielsweise eine funktionierende Stellvertreterregelung oder ein funktionierendes Datenablagesystem.

Beispiele für technische Verbesserungen sind der Einsatz innovativer Materialien oder das von manchen Konstruktionen/Entwicklungen geprägte Definieren neuer Fertigungsprozesse. Solche Verbesserungspotenziale stehen typischerweise im Fokus von Konstruktionsabteilungen und sie werden meist auch gut ausgeschöpft.

Wäre es nicht vorteilhaft, wenn jeder Konstrukteur seine Dateien auf dieselbe Weise benennen und die Dateien in ein einheitlich strukturiertes und gemeinsam genutztes System ablegen würde?

Viele Unternehmen haben jedoch gerade zum Thema „Ablagesystem“ noch erhebliche Entwicklungspotenziale. Dabei ist weniger entscheidend, welches technische System für die Datenverwaltung genutzt wird, als vielmehr die Frage, ob sich alle Nutzer einer Ablage gemeinsam auf einen Standard geeinigt haben, an den sie sich dann auch halten.

Stellvertreterregelung: Nur Listen mit Namen?

Ein weiteres und oft unterbewertetes Thema ist die Stellvertreterregelung. In den meisten Abteilungen wird zwar behauptet, man hätte eine klare Stellvertreterregelung, bei genauem Hinschauen stellt sich dann jedoch heraus, dass dies letztlich doch nur Listen mit Namen sind, wer bei Abwesenheit des Kollegen das Telefon abnimmt und darum bittet, man möge bis zur Rückkehr des Abwesenden warten, weil man mit dem konkreten Projekt nicht vertraut sei und nun nicht weiterhelfen könne.

Dies ist mit Blick auf eine optimale Zuarbeit zum – internen oder externen – Kunden ganz sicher nicht optimal, natürlich nicht nur in der Konstruktion. Neben solchen Rahmenbedingungen für den Abteilungserfolg haben insbesondere alle Abläufe innerhalb einer Abteilung einen Einfluss auf deren Effizienz.

Der vielleicht beste und am einfachsten wahrzunehmende Indikator verbesserungsfähiger abteilungsinterner Prozesse ist die Anzahl von Rückfragen, die während der Abarbeitung von Aufträgen entstehen. Je standardisierter und damit reibungsfreier die Abläufe sind, desto weniger Rückfragen gibt es.

Kostenmanagement

Gehören Kosteneinsparungen in den Vordergrund?

Verhärtete Fronten zwischen Büro- und Produktionsbereichen

Verlässt man die abteilungsinternen Themen wieder und geht – immer noch mit zentralem Blick auf die Konstruktion – im Prozess weiter, dann sieht man die Zusammenarbeit mit den Bereichen Fertigung und Montage. Selten sind die Fronten zwischen den Büro- und Produktionsbereichen verhärtet. Aber völlige Einigkeit herrscht ebenso selten vor.

Im Verlauf der Abarbeitung von Aufträgen kommt es in zahlreichen Unternehmen zu umfangreichen Abstimmungen zwischen der Technik und den umsetzenden Bereichen. Das kostet viel Zeit und Geld.

Zwischenfazit: Besser ein gesamtes System als nur einen einzelnen Bereich verbessern

Mit diesem kleinen Überblick über Verbesserungspotenziale wird deutlich: Wenn man einen so bedeutenden Bereich wie die Konstruktion optimiert, erreicht man durchaus etwas. Deutlich erfolgreicher wird ein Unternehmen jedoch, wenn zusätzlich zu den bereichsinternen Themen auch alle übergreifenden Themen entlang eines Geschäftsprozesses optimiert werden.

Anknüpfend an diese Erkenntnis, dass man besser ein gesamtes System als nur einen einzelnen Bereich verbessern sollte, geht es im zweiten Teil um die Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, Kosteneinsparungen in den Vordergrund zu stellen.

Kostenmanagement

Verbesserungen im Unternehmen richtig umsetzen

* *Dr. Richard Glahn ist freiberuflicher Trainer und Berater mit den Schwerpunkten Organisations- und Kulturentwicklung