Ein detailliertes Anforderungsmanagement schafft Klarheit bei der Entwicklung mechatronischer Produkte

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SPN Schwaben Präzision Fritz Hopf GmbH

Novotechnik Messwertaufnehmer OHG

Bechtle PLM Deutschland GmbH

Diese und andere Beispiele zeigen, dass nicht nur die Komplexität der Produkte stetig zugenommen hat und weiter zunimmt. Darüber hinaus wird auch die entsprechende Adaption der Organisationen und Prozesse immer komplexer.

Es gibt Industrien, die sehr lange Erfahrungen bei der Beherrschung komplexer Aufgabenstellungen haben. Traditionell sind dies der Anlagenbau und der Schiffsbau. Ein anderer Bereich ist die Flugzeugindustrie, wo schon aus Sicherheitsgründen hohe Standards an das Management komplexer Systeme angelegt werden müssen. Damit ist aber noch nicht gesagt, dass dies immer optimal geschieht.

Die mechatronische Produktentwicklung erfordert viel Erfahrung

Der für den Endverbraucher nicht sichtbare Aufwand ist ggf. sehr hoch und äußert sich beispielsweise in mehrjährigen Lieferverzögerungen. Dies gilt umso mehr, wenn die „mechatronische Durchdringung“ erst begonnen hat, d.h. wenn die Erfahrungen in der Entwicklung komplexer mechatronischer Produkte fehlen. Mögliche Folgen sind dann:

• Planung neuer Produkte ist sehr oft unrealistisch, da keine entsprechende Erfahrung besteht und Planung daher oft unter falschen Annahmen erfolgt.
• Die Integration unterschiedlicher Entwicklungsbereiche verursacht Missverständnisse und ungenügende Abstimmung. Im Ergebnis werden Anforderungen unvollständig oder fehlerhaft integriert, was sehr oft zu spät bemerkt wird und erheblichen Mehraufwand nicht nur in den Entwicklungsbereichen nach sich zieht. Verstärkt wird dies zusätzlich, wenn Fehlfunktionen erst in späten Entwicklungsphasen oder gar erst während der Fertigung festgestellt werden.
• Organisatorisch ist die Integration unterschiedlicher Entwicklungsbereiche nicht ausreichend abgesichert. Es fehlen beispielsweise qualifizierte Programm- und Projektmanager bzw. die vorhandenen Projektmanager haben keine ausreichende Erfahrung mit bereichsübergreifenden Entwicklungsprojekten.
• Produkte werden oft vollständig neu entwickelt, was die Risken unverhältnismäßig steigert. Schlagen diese Entwicklungen fehl, muss weiter mit veralteten Produkten am Markt agiert werden. Hier wären langfristige Entwicklungsstrategien besser, bei denen schrittweise jeweils nur bestimmte Komponenten modernisiert werden – vorausgesetzt es besteht eine entsprechende Produktarchitektur.
• Mit der Entwicklung neuer Produkte werden zu viele andere Neuerungen eingeführt, die mit den Entwicklungsaktivitäten zunächst einmal nichts zu tun haben (z.B. parallel Einführung von ERP-Systemen), da der Aufwand für die Umstellung der Entwicklungsmethoden und -prozesse völlig unterschätzt und der Aufwand für sog. „entwicklungsferne“ Aktivitäten erst gar nicht in die Planung einbezogen wird.

Wie kann daher begonnen werden, diese Komplexität mit ihren vielfältigen Ausprägungen zu beherrschen, ohne dass sofort mit einer Unmenge gleichzeitiger, prozessualer und organisatorischen Veränderungen begonnen werden muss? Dazu ein Blick auf den Produktentwicklungsprozess.

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