Kostenmanagement

Kostenmanagement Teil 2: Lohnt es sich, Kosteneinsparungen in den Vordergrund zu stellen?

| Redakteur: Juliana Pfeiffer

Lohnt es sich, Kosteneinsparungen in den Vordergrund zu stellen?
Bildergalerie: 2 Bilder
Lohnt es sich, Kosteneinsparungen in den Vordergrund zu stellen? (Bild: jat306@hotmail.com)

Im Fachbuch "Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion", erschienen bei Vogel Communications Group, hat sich der Freiberufler Dr. Richard Glahn in Kapitel 2.3 zunächst mit der Frage beschäftigt, ob Verbesserung im einzelnen oder im ganzen Unternehmen betrachtet werden sollten. Der zweite Teil widmet sich nun der Frage, ob es überhaupt sinnvoll ist, Kosteneinsparungen in den Vordergrund zu stellen.

Gerade Prozessverbesserungen werden oft unter der primären Zielsetzung vorgenommen, Kosten einzusparen. Der Erfahrung nach ist es jedoch wesentlich erfolgversprechender, Prozessverbesserungen auf die Behebung von Engpässen auszurichten. In Anlehnung an Goldratt (2004) wird im Folgenden gezeigt, warum das so ist:

Schaut man auf ein Unternehmenssystem, kann man feststellen, dass jeder Geschäftsprozess mindestens eine Engstelle hat. Der Engpass zeichnet sich dadurch aus, dass er dem Kapazitätsbedarf des Gesamtprozesses am geringsten gerecht wird. Vor ihm stapeln sich die zu bearbeitenden Vorgänge: Material oder teilfertige Erzeugnisse in der Produktion, und wenn der Engpass in einem Bürobereich liegt, sind es unbearbeitete E-Mails, Dateien und manchmal sogar jede Menge Papier. Die Leistung für den Kunden verbessert sich nur dann, wenn der Engpass behoben wird und Material und Informationen fließen, anstatt zu stehen.

Blick auf klassische Kostenfaktoren vernebeln Blick auf Engpass

Um diese These zu untermauern, sei hier zunächst gezeigt, was geschieht, wenn man anstatt auf den Engpass schwerpunktmäßig auf Kosten schaut: Schaut man schwerpunktmäßig auf Kosten und damit auf klassische Kostenfaktoren wie zum Beispiel "Nacharbeit", "Ausschuss" und "Personalkosten", dann sieht man den Engpass in der Regel nicht. Warum das so ist?

Betrachten wir zunächst die Faktoren Nacharbeit und Ausschuss: Die am Engpass tätigen Mitarbeiter spüren, dass durch fehlerhafte Teile oder unvollständig bearbeitete Informationen mehr Druck entsteht. Um dies zu vermeiden, gehen die am Engpass tätigen Mitarbeiter quasi zum Selbstschutz vor Arbeitsüberlastung mittels Verbesserungen aktiv gegen Fehlleistungen vor. Diesen Mitarbeitern muss man das Thema "Verbesserungen" nicht hinterher tragen; diese Mitarbeiter nehmen aus der Notwendigkeit heraus Verbesserungen vor. In der Folge finden sich am Engpass erfahrungsgemäß weniger Fehlleistungen bzw. Fehlleistungskosten als an den übrigen Stellen des Prozesses. Schaut man also beispielsweise auf Nacharbeit und Ausschuss, stößt man nicht auf den Engpass, sondern in der Regel auf Stellen davor oder danach.

Typische Betrachtung von Personalkosten lenken vom eigentlichen Engpass ab

Auch bei der für Verbesserungen, die auf Kosteneinsparungen ausgerichtet sind, typischen Betrachtung von Personalkosten landet man nicht beim Engpass, denn: Hätte man an einer Engstelle zu viel Personal, wäre es keine Engstelle. Die Aufträge würden sich nicht stapeln, sondern könnten abgearbeitet werden. Auch diese typische Kenngröße einer Kostenorientierung lässt uns nicht auf den Engpass schauen, sondern auf Stellen davor oder danach.

Was aber geschieht, wenn man trotzdem versucht, das Unternehmen mit einer Kostenorientierung zu verbessern, und entsprechend vor oder nach dem Engpass ansetzt? Erzielt man vor dem Engpass Verbesserungen, dann erhöhen sich am Engpass die Bestände und das Unternehmen wird noch weiter verstopft.

Wenn man mit den Bemühungen nach dem Engpass ansetzt, führt das Mehr an Effizienz hinter dem Engpass dazu, dass dort irgendwann nicht mehr dieselbe Menge Personal benötigt wird, denn der Engpass lässt ja nach wie vor nur eine bestimmte Anzahl Vorgänge pro Zeiteinheit durch.

Direkte Bearbeitung des Engpasses löst die Blockade

Am Ende solcher Verbesserungsbemühungen wird dann Personal freigesetzt und das wesentliche Ergebnis solcher Verbesserungsbemühungen ist letztlich oft eine Ablehnung des Themas "Verbesserung" in der Belegschaft, denn niemand hat ein Interesse daran, sich selbst oder seine Kollegen wegzurationalisieren. Bearbeitet man hingegen direkt den Engpass, so löst sich die Blockade auf, die Bestände werden schrittweise abgebaut und am Ende fließen Material und Informationen. Dann kann der Vertrieb den Wettbewerbsvorteil kurzer Lieferzeiten am Markt platzieren und das Unternehmen erhält kontinuierlich immer mehr Aufträge. Und weil die Abläufe dies nun hergeben, setzt das vorhandene Personal dieses Mehr an Aufträgen in der Regel problemlos durch. Als sozusagen Nebeneffekt wird dabei erzielt, dass auch die auf den einzelnen Auftrag bezogenen Kosten sinken, denn wenn mit derselben Anzahl Mitarbeiter mehr Güter durchgesetzt werden, kostet das einzelne Produkt weniger in der Herstellung.

Das Buch versandkostenfrei bestellen! Auch als eBook verfügbar!

Konsequenten Behebung von Engpässen führen zu sinkenden Herstellungskosten

Mit einer konsequenten Behebung von Engpässen können also die Kosten pro hergestelltem Produkt gesenkt werden – wobei die absoluten Kosten des Unternehmens nicht sinken, denn es wurde ja niemand entlassen und ein Mehr an Aufträgen bzw. Durchsatz bedeutet natürlich auch ein Mehr an Materialbeschaffung. Während also eine Orientierung am Engpass dazu führt, dass der Kunde rascher beliefert werden kann und Kosten relativ sinken, führt eine Kostenorientierung in der Regel zur Verstopfung des Unternehmens und wenn es ganz schief läuft, dann kommt noch ein massiver und lang anhaltender Motivationsschaden hinzu, wenn Verbesserungsaktivitäten dazu führen, dass am Ende tatsächlich Mitarbeiter entlassen werden.

Ergänzend sei hier angemerkt, dass eine Verbesserung, die ausschließlich auf das (absolute) Einsparen von Kosten ausgerichtet ist, auch außerhalb des Themas Prozessverbesserung nur begrenzte Möglichkeiten bietet, das Ergebnis zu verbessern:

a) Die Möglichkeiten, beim Material Kosten zu sparen, sind unter der Zielsetzung, gleichbleibende Qualität zu liefern, endlich und meist schnell erreicht. Unbestritten ist, dass sie parallel zum Thema Prozessverbesserung ausgeschöpft werden sollten, sowohl vom Einkauf als auch in der Konstruktion bzw. der Grundlagenentwicklung.

b) Und auch die Möglichkeiten, beim Personal Kosten zu sparen, sind in vielen Fällen recht schnell ausgeschöpft. Für große Konzerne mag dies partiell etwas anders aussehen. Fakt ist jedoch: Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen entlässt, desto weniger kann es langfristig durchsetzen. Mag das Unternehmen durch das Freisetzen von Personal vorübergehend seine Rendite verbessert haben, im Einzelfall durchaus auch nicht nur geringfügig, so doch oft um den Preis, mittelfristiges Wachstumspotenzial eingebüßt zu haben, denn mit jeder Entlassung geht dem Unternehmen Know-how verloren und mit jeder Entlassung nimmt auch die allgemeine Motivation in der Belegschaft Schaden.

Viel Lernbedarf bei großen Unternehmen

Summa summarum ist eine dominante Kostenorientierung wohl bestenfalls etwas für Sanierungen – und selbst in solchen Situationen macht es Sinn, Einschnitte so vorzunehmen, dass die verbliebene Belegschaft in unmittelbarem Anschluss an die Einschnitte wieder in Richtung Zukunft und Wachstum denkt und arbeitet. Wenn jedoch keine Sanierung ansteht, tut sich wohl kein Unternehmen einen Gefallen, als Hauptziel "Kosteneinsparungen" zu verfolgen. Manche große Unternehmen haben hier viel Lernbedarf.

Kostenmanagement Teil 1: Lohnt es sich, Verbesserungen schwerpunktmäßig in der Konstruktion vorzunehmen?

Kostenmangement

Kostenmanagement Teil 1: Lohnt es sich, Verbesserungen schwerpunktmäßig in der Konstruktion vorzunehmen?

10.12.18 - Im Fachbuch "Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion", erschienen bei Vogel Communications Group, vermittelt der Herausgeber Eugen Bendeich Methoden zur Kostenermittlung in der Entwicklung und Konstruktion. Der Freiberufler Dr. Richard Glahn befasst sich in Kapitel 2.3 mit den Fragen, ob es sich lohnt, Verbesserungen schwerpunktmäßig in der Konstruktion vorzunehmen. lesen

Kostenmanagement Teil 3: Das Konzept der Verbesserung im Unternehmen umsetzen

Kostenmanagement

Kostenmanagement Teil 3: Das Konzept der Verbesserung im Unternehmen umsetzen

10.12.18 - Im Fachbuch "Kostenmanagement in Konstruktion und Entwicklung", erschienen bei Vogel Communications Group, ist Dr. Richard Glahn im ersten und zweiten Teil des Kapitels 2.3 auf die Fragen eingegangen, ob es sich lohnt, Verbesserungen schwerpunktmäßig in der Konstruktion vorzunehmen, und ob es generell sinnvoll ist, Kosten als Leitmotiv für Verbesserungen in den Vordergrund zu stellen. Im dritten Teil geht es nun um die konkrete Umsetzung von Verbesserungen im Unternehmen. lesen

Die Qualitätsperspektive als Kostenorientierung

In zahlreichen deutschen Unternehmen ist es gelungen, mit großem Erfolg die obersten Qualitätssegmente im Markt zu besetzen. Dies ist wohl der Hauptgrund dafür, dass deutsche Unternehmen insgesamt vergleichsweise unbeschadet durch die letzte Wirtschaftskrise gekommen sind, denn auch während der Krise sind die meisten derer, die es gewohnt sind, angemessen Geld für Qualität auszugeben, dazu weiterhin bereit gewesen. Zunehmend jedoch wird der Qualitätsvorsprung vieler deutscher Unternehmen auf dem Weltmarkt im Preis- und Kostenwahn verspielt – und damit dann auch gleich die dazu gehörenden rentablen Nischen, die auf Jahre, wenn nicht sogar Jahrzehnte, erfolgreich vom jeweiligen Unternehmen besetzt bleiben könnten.

Typische Effekte bei Kostenorientierung sind:

a) Das Streben nach dem Einsatz möglichst kostengünstiger Materialien führt am Ende nicht selten zum Einsatz minderwertiger Materialien.

b) Wenn aus Kostenaspekten heraus Fertigungsaufträge extern vergeben werden, verlieren wir zuweilen die Hoheit über die Gesamtqualität des Produktes.

c) Und wenn wir darüber hinaus mit dem Ziel, die Kosten so gering wie möglich zu halten, sogar die gesamte Fertigung in ein Land mit geringeren Lohnkosten verlegen, übersehen wir manchmal, dass dadurch die Qualität leiden wird – abgesehen davon, dass die Prozesse durch Abstimmungsprozesse über Landes- und Kulturgrenzen hinweg unnötig kompliziert werden.

Auf der Qualitätsebene lassen sich Vorteile durch Kosteneinsparungen also nur dann erzielen, wenn unser Kundenkreis keine Premiumqualität erwartet. Die Premiumqualität ist jedoch für viele in Deutschland ansässige und in Deutschland produzierende Unternehmen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Kostenbetrachtung aus Führungs- und Berichtsperspektive

Wer zur Verbesserung die Reduzierung von Kosten im Fokus hat, orientiert sich an Zahlen und nimmt aus diesem Grund tendenziell große Themen in Angriff – solche, deren Ergebnisse sich gut quantitativ aufbereiten und nach oben berichten lassen. Eher ungewollt bringt diese Ausrichtung jedoch zweierlei mit sich: Erstens geschieht es meistens, dass kostenorientierte Verbesserungen mehr auf das Controlling anstatt auf den Kunden ausgerichtet werden. In sehr großen Unternehmen kann man dazu aus den Bereichen "Business Excellence" oder "Operational Excellence" manchmal sogar den absurden Satz hören: "Unser Kunde ist das Controlling". Und zweitens entsteht aus der Kostenreduzierung schrittweise implizit die Leitfrage: "Wie viel haben wir verringert?" Und wenn man dieselbe Frage noch etwas spitzer formuliert und weiterführt: "Wie viel sind wir geschrumpft?" Will man das wirklich?

Wie erhöhen wir die Leistung für den Kunden?

Oder ist es nicht intelligenter, alle Verbesserungsbemühungen konsequent auf den tatsächlichen Kunden auszurichten? Der oben beschriebene Engpass-Ansatz dient unter Mit-Fokussierung von Qualitätsaspekten als gutes Beispiel, denn fokussiert man Engpässe und Qualität, dann nimmt man die Bedürfnisse der Kunden wahr und im Rahmen von Verbesserungsaktivitäten kommt es dann erfahrungsgemäß zu einem gesunden Mix kleiner, mittlerer und großer Verbesserungsaktivitäten, nämlich all jener Aktivitäten, die in ihrer Gesamtheit zur besseren Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden beitragen. Das Leitmotiv ist in solchen Unternehmen nicht Verringern, wie bei der Kostenorientierung, sondern Wachstum. Die Leitfrage lautet entsprechend: "Wie erhöhen wir die Leistung für den Kunden?" bzw. "Wie viel sind wir gewachsen?"

Trotz dieser Offensichtlichkeit, dass eine Kundenorientierung erfolgversprechender ist als eine Kostenorientierung, muss man mit Irritation feststellen, dass der Weg der Kostenorientierung deutlich häufiger beschritten wird. Der Erfahrung nach hängt das damit zusammen, dass dieser Weg wesentlich einfacher zu organisieren und umzusetzen ist: Für eine Orientierung an Kosten benötigt man keine marktstrategische Ausrichtung des Unternehmens und aller seiner Abteilungen.

Fachbuch: Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion

Kostenmanagement

Fachbuch: Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion

10.12.18 - Bei Vogel Communications Group ist das Fachbuch "Kostenmanagement in Entwicklung und Konstruktion" erschienen. Der Herausgeber Eugen Bendeich vermittelt in dem Buch Methoden zur Kostenermittlung in der Entwicklung und Konstruktion. lesen

Und man benötigt auch keine Kultur, in der sich die Mitarbeiter gerne über Verbesserung Gedanken machen und gerne an Verbesserungen mitwirken. Alles, was zur Reduzierung von Kosten benötigt wird, ist eine entsprechende Ansage vom Management. Die Anforderungen, die mit einer Kundenorientierung an das obere Management und alle nachgeordneten Führungskräfte gestellt werden, sind also ungleich höher – aber völlig bewältigbar, wie der dritte Teil zeigt. (jup)

Kommentare werden geladen....

Kommentar zu diesem Artikel abgeben

Der Kommentar wird durch einen Redakteur geprüft und in Kürze freigeschaltet.

Anonym mitdiskutieren oder einloggen Anmelden

Avatar
Zur Wahrung unserer Interessen speichern wir zusätzlich zu den o.g. Informationen die IP-Adresse. Dies dient ausschließlich dem Zweck, dass Sie als Urheber des Kommentars identifiziert werden können. Rechtliche Grundlage ist die Wahrung berechtigter Interessen gem. Art 6 Abs 1 lit. f) DSGVO.
  1. Avatar
    Avatar
    Bearbeitet von am
    Bearbeitet von am
    1. Avatar
      Avatar
      Bearbeitet von am
      Bearbeitet von am

Kommentare werden geladen....

Kommentar melden

Melden Sie diesen Kommentar, wenn dieser nicht den Richtlinien entspricht.

Kommentar Freigeben

Der untenstehende Text wird an den Kommentator gesendet, falls dieser eine Email-hinterlegt hat.

Freigabe entfernen

Der untenstehende Text wird an den Kommentator gesendet, falls dieser eine Email-hinterlegt hat.

copyright

Dieser Beitrag ist urheberrechtlich geschützt. Sie wollen ihn für Ihre Zwecke verwenden? Infos finden Sie unter www.mycontentfactory.de (ID: 45643016 / Entwurf)